바이어를 찾기 전에 누구에게 팔지 정해야 합니다

제품을 잘 아는 것과 구매 이유를 아는 것은 다릅니다

제품을 만드는 팀은 어느 부분의 성능이 좋아졌고 어떤 기능에 시간이 많이 들었는지 잘 압니다. 그만큼 고객도 제품의 장점을 알아주었으면 하는 마음이 생기죠.

하지만 고객이 제품을 검토하는 순서는 다를 수 있습니다. 기능이 뛰어나도 현장에 설치하기 어렵다면 도입을 미루고, 가격이 괜찮아도 공정을 바꿀 여유가 없다면 기존 방식을 유지할 수 있습니다.

첫 제안에서는 이런 차이를 놓치기 쉽습니다. 장점을 많이 적으면 더 잘 설득할 수 있을 거라 생각하다가, 정작 상대가 제품을 바꿀 만한 이유는 설명하지 못하는 거죠.

메텔은 타깃을 정할 때 제품을 사용할 수 있는 기업인지와 함께, 그 기업이 지금 새로운 선택을 검토할 만한 이유가 있는지 확인하려 합니다.

이 질문에 바로 답하기는 어려울 수 있습니다. 아직 모르는 정보가 드러나기도 하겠죠. 그래도 확인이 필요한 부분을 적어 두어야 실제 고객과 대화할 때 무엇을 물을지 알 수 있습니다.

기존 고객의 첫 질문에는 단서가 있습니다

시장 전체를 설명하려니 막막하다면, 이미 거래한 고객이 어떤 상황에서 연락했고 처음 무엇을 물었는지부터 살펴보세요. 구매 후의 만족도와는 조금 다른 정보입니다. 제품을 써서 좋았다는 결과보다 기존 방식을 두고 새 제품을 찾아야 했던 이유를 들여다보는 거죠. 그 이유가 비슷한 상황에 놓인 기업을 찾는 기준이 될 수 있습니다.

예를 들어 납기 문제로 대체 공급사를 찾았던 고객과 제품의 새로운 용도를 검토한 고객이 있다고 가정해 봅시다. 같은 제품을 샀더라도 다음에 비슷한 고객을 찾는 방법은 달라집니다.

대체 공급사를 찾는 고객에게는 공급과 대응 조건이, 새로운 용도를 검토하는 고객에게는 적용 가능성을 보여주는 자료가 더 필요할 겁니다. 같은 장점 목록을 보내면 정작 각자가 궁금해하는 설명은 뒤로 밀릴 수 있습니다.

물론 기존 고객 하나의 이유를 해외 시장 전체로 넓혀서는 곤란합니다. 시작할 가설로 두고 다른 기업에서도 그런 상황이 있는지 확인해야 합니다. 국내에서 익숙했던 이유가 해외에서도 그대로 통한다고 전제하지 않겠습니다.

같은 회사 안에서도, 서로 다른 결정을 합니다

기업을 골랐다고 연락할 사람까지 정해지는 건 아닙니다. 제품을 사용할 사람과 기술을 검토할 사람, 거래 조건을 협의할 사람이 다를 수 있으니 각 역할에 맞는 질문을 준비해야 합니다.

가령 생산 부서에는 적용 과정과 운영 부담을 물어야 할 수 있습니다. 구매 부서에는 공급 조건이 더 가까운 주제일 수 있고요. 회사마다 역할이 다르니 직함만으로 구매 권한을 확정하지는 않습니다.

이때 메텔이 할 일은 익숙한 직함을 많이 모으는 것으로 끝나지 않습니다. 그 사람이 어떤 업무를 맡는지 공개된 설명을 읽고, 우리 질문을 받을 역할인지 살펴야 합니다.

메텔이 제안한 고객 기준도 실제 반응과 다르면 고치겠습니다.

관련 담당자가 맞는지 확신하기 어렵다면 역할을 확인하는 연락부터 시작할 수 있습니다. 처음부터 가격 검토를 부탁하기보다 해당 업무를 맡고 있는지 묻는 편이 자연스럽겠죠.

목록에도 기업을 고른 이유와 사람을 고른 이유를 따로 남기겠습니다. 그래야 답을 받은 뒤 어느 쪽의 판단을 바꿔야 하는지 알 수 있습니다. 고객 정의는 연락 이후에도 계속 수정되는 작업입니다.

고객을 정한다는 것은, 연락하지 않을 곳도 고른다는 뜻입니다

가능성이 있어 보이는 곳을 빼는 일은 어렵습니다. 특히 첫 해외 고객을 찾는 팀이라면 더 그렇죠. 한 곳이라도 놓칠까 봐 범위를 계속 넓히게 됩니다.

그런데 지금 대응할 수 없는 고객까지 같은 우선순위에 두면 시간부터 부족해집니다. 요청 수량이 생산 범위를 넘거나, 필요한 지원을 제공하기 어려운 경우가 있을 수 있습니다. 처음부터 확인해야 할 조건입니다.

제외 기준을 정하는 것은 제품의 가능성을 낮춰 잡기보다, 지금 약속할 수 있는 거래에 시간을 쓰기 위한 선택입니다. 공급이나 지원 조건이 달라지면 그때 다시 검토할 수도 있고요.

메텔은 참여사의 공급 여건과 지원 범위를 확인한 뒤 타깃을 제안하겠습니다. 찾기 쉬운 기업을 모으는 데서 그치지 않고, 제품을 제안할 근거가 있는지까지 함께 보겠습니다. 목록이 짧아지더라도 연락할 이유는 더 분명해져야 합니다.

‘왜 이 기업을 뺐나요?’라는 질문에도 답할 수 있는 컨설팅을 하려 합니다. 추천하는 이유만큼 제외하는 이유에도 책임을 갖겠습니다. 작은 팀이 쓸 수 있는 시간은 한정되어 있으니까요.

고객을 좁히면 팀 안의 대화도 달라집니다

영업팀은 더 많은 기업에 제안하고 싶고, 제품팀은 적용 가능한 범위를 정확하게 말하고 싶을 수 있습니다. 마케터는 누구나 이해할 표현을 찾습니다. 같은 매출을 바라봐도 당장 해야 할 일에서는 의견이 갈릴 수 있죠.

이럴 때 특정 기업 하나를 놓고 이야기하면 논의가 구체적이 됩니다. 제품을 어디에 쓸 수 있고 어떤 조건을 확인해야 하는지 함께 따져볼 수 있어, 막연히 ‘해외 고객’을 이야기할 때보다 판단하기 쉽습니다.

메텔은 외부 컨설턴트의 결론을 전달하는 것만으로 이 작업을 끝내지 않겠습니다. 참여사가 가진 제품 정보가 우리의 시장 가설과 맞는지 듣겠습니다. 필요하다면 고객을 좁히기 전에 제품의 제안 범위부터 다시 정리할 겁니다.

이렇게 만든 기준은 마케팅과 세일즈가 함께 쓸 수 있어야 합니다. 검색에서는 포함할 기업을 고르고, 콘텐츠에서는 먼저 답할 질문을 고릅니다. 하나의 고객 정의가 여러 사람의 업무를 연결할 때 비로소 팀의 전략이 된다고 봅니다.

고객의 답이, 우리의 기준을 고칠 수 있어야 합니다

조사를 하고 자료까지 만들고 나면 처음 정한 타깃이 맞다고 믿고 싶어집니다. 답이 오지 않아도 대상보다 메시지의 표현에서만 원인을 찾기 쉽죠.

하지만 제안할 이유 자체가 약했을 가능성도 살펴야 합니다. 우리가 예상한 문제가 고객에게는 급하지 않거나, 제품에 관심이 있어도 도입을 검토하는 부서가 따로 있을 수 있습니다.

메텔의 전략 글에서 강조한 검증도 여기와 맞닿아 있습니다. 실행은 정해진 계획을 끝까지 증명하는 시간이 아닙니다. 실제 반응을 보고 우리 회사에 맞는 방식을 찾아가는 과정이죠.

클럽에서는 참여사만 판단을 바꾸라고 요구하지 않겠습니다. 메텔이 제안한 기준도 같은 방식으로 검토할 겁니다. 현장의 답과 맞지 않으면 고치는 것이 전문가의 역할이라고 생각합니다.

고객을 더 선명하게 알게 되면 다른 작업도 달라집니다. 프로필에 적을 설명이 짧아지고, 콘텐츠에서 다룰 질문이 생깁니다. 처음 연락할 때 어떤 자료를 내밀지도 판단하기 쉬워지고요.

우리 고객을 여섯 줄로 설명해본다면

이번에는 고객 정의서를 길게 만들지 않아도 됩니다. 제품, 적용 상황, 기업의 조건, 관련 역할, 대응 가능한 범위, 아직 확인하지 못한 점을 한 줄씩 적어 보세요.

특히 아직 확인하지 못한 점을 적는 마지막 줄을 남겨 두세요. 모르는 것이 분명해야 첫 연락에서 물어볼 수 있습니다. 모든 칸을 확신에 찬 문장으로 채울 필요는 없습니다.

메텔은 이 여섯 줄을 검색과 대화에서 함께 검토하려 합니다. 글로는 자연스러운데 실제 기업을 찾을 수 없다면 표현이 너무 넓은지 봐야 하겠죠. 기업을 찾았다면 정말 같은 상황인지 확인할 차례입니다.

다음 편에서는 그 사람이 우리를 찾아봤을 때의 화면을 이야기하겠습니다. 고객을 고른 다음에는 우리도 검토받을 준비를 해야 하니까요.

메텔 팀 드림.